Il feedback non si impara con un modello. Si impara provandolo.

Quasi tutti i manager hanno seguito almeno un corso sul feedback. Molti sanno nominare una tecnica.

Eppure le conversazioni difficili continuano a essere rimandate, o a svolgersi male.

Il problema non è la conoscenza

Una meta-analisi su oltre 600 effetti ha mostrato che il feedback non migliora sempre la prestazione: nel 38% dei casi la peggiora, in particolare quando sposta l'attenzione sulla persona invece che sul compito (Kluger e DeNisi, 1996).

Quindi il modo conta. Ma il modo giusto, in astratto, quasi tutti lo conoscono.

Ciò che manca è la capacità di applicarlo mentre l'altra persona si difende, si offende, o dà ragione senza cambiare nulla. È in quel momento che la tecnica si perde e riemerge l'abitudine.

Cosa serve allenare

Non la formula. Le tre situazioni che la fanno saltare:

• Quando l'altro nega. "Non è andata così."
• Quando l'altro si difende attaccando. "Guarda che anche tu…"
• Quando l'altro accetta tutto e non cambia. È la più insidiosa, perché la conversazione sembra andata bene.

Sono i punti in cui serve pratica, non spiegazione.

Cosa rende efficace la pratica

Situazioni diverse tra loro, perché allenare sempre lo stesso caso prepara solo a quel caso (Schmidt e Bjork, 1992).

Riscontro immediato e sul comportamento. Quale frase ha chiuso la conversazione, e cosa sarebbe successo con un'altra.

La possibilità di rifare. La seconda volta, con quello che è emerso dalla prima, è il momento in cui l'apprendimento si consolida.

Un contesto in cui si può sbagliare. Se l'esercizio è percepito come una valutazione, le persone scelgono la versione prudente e non allenano nulla.

Cosa portare fuori

Alla fine serve un impegno concreto: quale conversazione, con chi, entro quando. Un'intenzione che specifica la situazione ha più probabilità di tradursi in comportamento di una generica (Gollwitzer e Sheeran, 2006).

Nella vostra ultima formazione sul feedback, quante conversazioni difficili hanno effettivamente provato le persone?