Le aziende misurano tutto. Tranne ciò che succede tra le persone.

Le organizzazioni misurano con precisione ricavi, costi, ore lavorate, indicatori commerciali.

Ma quando si propone di misurare ciò che accade tra le persone, la fiducia, il clima, la qualità della leadership, spesso succede qualcosa di curioso: l'esitazione arriva dall'alto.

Le stesse paure, a ogni livello

Chi esita sono spesso persone razionali, abituate ai dati, convinte che la cultura organizzativa conti.

Il motivo dell'esitazione è lo stesso per cui un collaboratore non segnala un errore o tace in riunione: il timore di essere visti male. Che i dati mettano in discussione decisioni prese, uno stile di guida, anni di lavoro.

Il management ha le stesse preoccupazioni dei propri collaboratori. Solo che, di solito, non può dirle.

Il clima scende per le scale

La sicurezza psicologica non riguarda solo i livelli operativi. Attraversa l'organizzazione fino in cima.

Diversi studi mostrano che i comportamenti di chi guida tendono a propagarsi verso il basso: il modo in cui agisce il vertice influenza il modo in cui agiscono i manager intermedi, e questi a loro volta influenzano i propri team (Mayer et al., 2009).

Un vertice che teme i dati rischia di costruire un'organizzazione che teme i dati. Un responsabile che nasconde i propri errori rende più probabile un team che nasconde i suoi.

I dati non giudicano

Misurare il clima e la leadership non è un'esposizione gratuita. È il modo più affidabile per sapere dove intervenire, senza spendere risorse in iniziative generiche che non toccano il problema.

I dati non emettono verdetti. Orientano.

E quando sono raccolti con strumenti affidabili, restituiti in forma aggregata e accompagnati da un piano, diventano ciò che dovrebbero essere: una base comune per decidere.

Una domanda da farsi

Se l'idea di misurare davvero il clima e la qualità della leadership genera resistenza, vale la pena chiedersi da dove viene quella resistenza.

Spesso, non viene dal basso.