La riunione in cui erano tutti d'accordo.

Una proposta importante, presentata bene. Nessuna obiezione. Qualche cenno di assenso. Decisione presa in venti minuti.

Poi, nei giorni successivi, la decisione si applica male, i dubbi emergono in corridoio, e qualcuno dice che in realtà non era convinto.

Il fenomeno

La psicologia sociale lo studia da decenni. Nel classico esperimento di Asch, una parte significativa dei partecipanti si allineava pubblicamente a un giudizio palesemente errato espresso dal gruppo, pur vedendo la risposta corretta (Asch, 1956).

Un altro filone di ricerca descrive l'ignoranza pluralistica: una situazione in cui molte persone non condividono privatamente una posizione, ma ciascuna crede che gli altri sì, e quindi tace (Miller e McFarland, 1987).

In una riunione, il silenzio di ciascuno diventa la prova, per tutti gli altri, che il dubbio è solo loro.

I segnali di un consenso apparente

• La decisione arriva molto più in fretta della sua complessità.
• Parlano solo le stesse due o tre persone.
• Nessuno chiede dati, tempi o condizioni.
• Chi ha più da perdere dalla decisione non ha detto nulla.
• Le obiezioni arrivano dopo, in privato.

Cosa fare prima di chiudere

• Chiedere il dissenso in modo esplicito. Non "ci sono obiezioni?", ma "quale è il punto più debole di questa proposta?".
• Far parlare per primi i più junior. Quando ha già parlato chi ha autorità, lo spazio è chiuso.
• Far scrivere prima di discutere. Un minuto di silenzio in cui ciascuno annota la propria posizione riduce l'effetto allineamento.
• Assegnare a qualcuno il compito di obiettare. Se è un ruolo, non è un atto di coraggio.
• Verificare la comprensione, non l'accordo. "Come lo racconteresti al tuo team?" rivela più di un sì.

Una decisione condivisa davvero costa più tempo in riunione. Ne fa risparmiare molto dopo.