Nessuno glielo aveva mai detto.

Ho lavorato con un manager convinto di essere un buon leader. Non per arroganza. Perché nessuno gli aveva mai detto il contrario.

I suoi collaboratori erano educati, disponibili, professionali. Le riunioni si svolgevano senza intoppi. I progetti venivano consegnati. Nessun conflitto aperto.

Tutto bene, in superficie.

Poi sono arrivati i risultati di un confronto tra due sguardi: come lui valutava i propri comportamenti di leader, e come li valutava il suo team.

Quando ha visto i dati, è rimasto in silenzio per qualche secondo.

La distanza era ampia. Soprattutto su due aspetti: la capacità di lasciare spazio alla voce degli altri e il modo di gestire gli errori.

"Non me lo aspettavo", ha detto.

Non lo diceva con difensività. Lo diceva con sorpresa sincera.

Non è un caso raro. Nelle valutazioni della leadership, il modo in cui i leader si vedono e il modo in cui li vedono gli altri spesso non coincidono (Fleenor et al., 2010).

Quello è il momento in cui il cambiamento diventa possibile. Non quando qualcuno dice a un leader che deve migliorare. Quando il leader vede con i propri occhi la distanza tra chi pensa di essere e chi è per le persone intorno a sé.

Da quel giorno ha smesso di chiedersi cosa stava facendo bene. Ha cominciato a chiedersi cosa non stava vedendo.

È la domanda giusta. Ed è rara.