Quello che si dichiara e quello che si fa.

Un dirigente che afferma di essere aperto al confronto quasi sempre lo pensa davvero.

E quasi sempre, nei momenti di pressione, si comporta diversamente da come si descrive.

La distinzione

Chris Argyris e Donald Schön hanno proposto una distinzione diventata classica: tra le teorie che le persone dichiarano di seguire e quelle che effettivamente guidano il loro comportamento (Argyris e Schön, 1974).

Il punto centrale del loro lavoro non è che le persone siano incoerenti. È che la distanza tra i due livelli è tipicamente invisibile a chi la produce.

Chi si comporta in un certo modo lo fa avendo in testa il proprio intento, non l'effetto che produce sugli altri.

Perché non si corregge da sola

Perché l'informazione che permetterebbe di accorgersene è proprio quella che il comportamento impedisce di ricevere.

Un responsabile che chiude il confronto senza volerlo non riceverà mai il riscontro che glielo farebbe notare: chi potrebbe darglielo ha appena imparato che non conviene.

È un circuito chiuso, e nessuno al suo interno può aprirlo.

Come si misura la distanza

Serve un confronto tra due sguardi.

Da una parte, come una persona descrive il proprio modo di lavorare. Dall'altra, come lo descrive chi gli sta intorno.

Nelle valutazioni della leadership, il modo in cui i leader si vedono e quello in cui li vedono gli altri spesso non coincidono (Fleenor et al., 2010). La distanza non è un difetto: è l'informazione.

Lo stesso vale a livello di organizzazione: confrontando i valori dichiarati con ciò che le persone descrivono della loro esperienza quotidiana, emerge dove il sistema non fa quello che dice.

Perché è il dato più utile

Perché non chiede a nessuno di ammettere nulla.

Un'affermazione del tipo "voi non ascoltate" produce difesa. Un dato che mostra due percezioni diverse produce una domanda: perché vedono le cose in modo così diverso da me?

È una domanda a cui si può rispondere. Ed è il punto da cui, di solito, qualcosa comincia a muoversi.