Se i manager non sanno cosa avete fatto, l'effetto si dimezza.

Molti percorsi formativi sono progettati per i partecipanti e comunicati ai partecipanti. I loro responsabili ne sanno la data e il titolo.

È un'omissione costosa.

Il dato

La ricerca sul trasferimento della formazione indica in modo consistente il ruolo del contesto di lavoro: il sostegno del responsabile, le occasioni di mettere in pratica e le attività successive sono tra i fattori più rilevanti perché ciò che si è appreso arrivi sul lavoro (Blume et al., 2010; Grossman e Salas, 2011).

Il responsabile diretto è la persona che decide, di fatto, tutte e tre queste condizioni.

Cosa fa la differenza, in concreto

Un responsabile che sa cosa è stato affrontato può fare quattro cose che nessun altro può fare:

• Dare spazio. Un comportamento nuovo è più lento del comportamento abituale, all'inizio.
• Creare l'occasione. Assegnare la conversazione, il progetto, la riunione in cui quel comportamento serve.
• Notare. Un riconoscimento specifico, anche breve, quando qualcuno prova qualcosa di diverso.
• Non contraddire. Se in aula si è lavorato sull'ascolto e in riunione vince chi parla più forte, la lezione appresa è la seconda.

Cosa serve chiedere ai manager

Non un percorso parallelo, che spesso non è sostenibile.

Serve poco: sapere su cosa hanno lavorato le loro persone, sapere cosa ciascuno ha deciso di provare, e una conversazione breve a distanza di qualche settimana.

Quando il tema riguarda direttamente il loro modo di guidare, invece, il coinvolgimento va progettato: un'esperienza per i collaboratori su comportamenti che il responsabile non pratica crea una frustrazione prevedibile.

Il caso più delicato

Quando la formazione nasce da un problema che riguarda un responsabile, formare solo il suo team è una scelta che va fatta consapevolmente.

Può servire, se l'obiettivo è dare strumenti alle persone. Non risolve la causa, e va detto a chi commissiona.

Nel vostro ultimo percorso, cosa sapevano i responsabili dei partecipanti?