Un bias si riconosce solo quando lo si vede agire su di sé.

La formazione sui bias cognitivi ha un problema strutturale, ed è documentato: le persone si ritengono meno soggette ai pregiudizi rispetto agli altri, anche dopo che il meccanismo è stato spiegato (Pronin, Lin e Ross, 2002).

Un'aula che spiega i bias, quindi, rischia di fornire a ciascuno uno strumento in più per interpretare il comportamento dei colleghi.

Cosa cambia con un'esperienza

In un'esperienza costruita bene, le persone non ascoltano una spiegazione: prendono decisioni.

Valutano profili, scelgono a chi affidare un progetto, distribuiscono risorse, decidono sotto pressione di tempo. Ciascuno lo fa in buona fede, applicando i criteri che ritiene corretti.

Poi si guarda cosa è successo in aggregato.

Quando emerge che le scelte del gruppo sono variate in base a un elemento che non avrebbe dovuto contare, l'argomento smette di riguardare i colleghi.

Le condizioni perché funzioni

Il risultato deve essere aggregato. Mostrare le scelte di una singola persona produce vergogna, e la vergogna produce difesa. Il dato di gruppo permette di guardare il meccanismo senza dover difendere sé stessi.

Nessuna accusa. Il messaggio non è "siete prevenuti", ma "questo è come funziona il giudizio umano quando le informazioni sono poche e il tempo è breve".

La pressione realistica. Se si decide con calma e tutte le informazioni davanti, il bias non si manifesta. Il tempo stretto, in questo caso, fa parte del disegno.

Il secondo passaggio, senza il quale non serve

La consapevolezza da sola non protegge le decisioni future. Il pregiudizio agisce in fretta, e la memoria di una giornata non regge alla pressione del lavoro.

Per questo la parte più utile viene dopo: lavorare sui punti in cui l'organizzazione decide davvero, con criteri definiti prima, domande uguali per tutti, più valutatori indipendenti.

L'esperienza apre la porta. Sono i processi a tenere il risultato.